“转型回归保险本源，不过是回归常识，回归初衷，拒绝浮躁，拒绝让个人的短视、狂妄或贪婪把公司带入险境。”

一位保险行业的“老将”日前与记者复盘转型历程时，如是感慨。

从2013年开始，他和所在的保险公司被裹挟进一场光鲜而凶险的“盛宴”：资产驱动负债型险企凭借中短存续期产品快速崛起，保险行业“黑马”频现，资本大鳄执掌险企席卷二级市场……保险业的金钱味越来越重，离保障的本质越来越远。

这一切在2017年戛然而止。以“134号文”（《中国保监会关于规范人身保险公司产品开发设计行为的通知》）为代表的监管政策，让一度“蒙眼狂奔”的保险业趋于冷静。

随后在监管重塑、行业整顿之下，中国寿险业开启加速转型之路：险企发展模式向保障与长期储蓄产品转变，保费增长模式向期交拉动转变。概言之，是传统保险经营理念的回归。

这注定是一条艰辛之路。过去的两年，不少险企遭遇保费大幅下滑、利润巨额缩水、市场份额丢失、核心队伍不稳等一系列问题，既考验着企业的战略方向，股东的定力、耐力，也考验着险企自上而下的执行力。

策略的不同也带来了险企的分化。有的机构未雨绸缪，提前转舵，抓住了黄金期，被视为转型标杆；有的机构一度踯躅承压，但及时调整策略方向，努力平衡保费与规模的关系，转型迎来阶段性收官；也有公司虽然颇下力气调整，但是数度蹉跎，依旧距离主流甚远。

“如今，寿险业的转型总体取得了一定的成效，比如，续期拉动保费的特征初现，寿险产品结构出现优化，但转型与发展之路仍然艰难。”国务院发展研究中心保险研究室副主任朱俊生说。

 

保险“纠偏”

大致从2013年开始的“保险盛宴”中，各路资本纷至沓来，资产驱动负债的业务模式盛极一时，保费规模飞速扩大。但其背后是行业资产负债错配的巨大风险，短钱长配的突出问题，寿险业发展实则危机四伏。

2017年，原保监会主要负责人“落马”，“纠偏”成为行业主旋律，寿险发展的思路由之前的做大理财型保险向“保险姓保”转型，一系列重磅举措陆续出台。

当年5月，监管层下发“134号文”，对诸如变相通过年金保险、两全保险“长险短做”方式以及附加万能险、投连险方式规避中短存续期产品监管的做法进行限制。

为了约束此前投资激进的险企，保险公司资产负债管理监管制度于2018年试运行。这项制度根据险企资产负债管理能力进行评估，分类监管。

此后，为了进一步完善保险资产负债管理监管制度体系，银保监会更是于今年7月发布了《保险资产负债管理监管暂行办法》，强化资产负债管理监管硬约束。

每一步的效果都立竿见影。比如“134号文”发布后，一家中型险企高管回忆，“公司只留下了长期保障类产品，短期投资类险种都没了。”

另一家上市险企的西安支公司保险代理人则对《财经国家周刊》记者透露，当时由于新保障类产品开发上市不及时，一度出现无产品可卖的囧境。

如果说监管层的政策是保险业回归保障的直接推力，那么后续更大的转型动力，则源自市场的诉求。

一位寿险行业专家告诉记者，多年以来，中国保险业一直有“做规模”的冲动基因。但从供需两端来看，这导致容易冲规模的投资类产品盛行，难以满足大众的保障需求，大量保障类产品缺口亟待开发、填补。

在今年4月的一次公开演讲中，中国人保集团董事长缪建民直言，保险产品同质化，供给与需求不匹配。“寿险公司偏重发展理财型产品，死亡、健康、养老等保障型业务发展不足。”

数字更为直观。中国保险行业协会发布的《中国商业健康保险问题研究及政策建议课题报告》显示，到2020年中国健康险市场需求将达到1.3万亿元。此前瑞士再保险公布的亚洲健康保障缺口数据显示，中国健康保障缺口8050亿美元（约合5.7万亿元人民币）。

而与之对应，随着投资端的压力越来越大，以往盛行的理财类保险难以为继。

曾经不少险企凭借短期、高收益理财型保险产品，辅以激进的投资策略，异军突起。这是一种“以投资反哺承保”的发展模式。

“这种发展模式是双刃剑，如果资产负债匹配不好，就是赔本赚吆喝。”一位险企的产品部负责人表示，很多公司算下满期给付，再加上手续费、佣金等，早已是赔钱的买卖。

转型，也成为不得不做的选择。

 

转型如爬山

对于保险公司来说，转型不只是简单地“关停并转”，更需要在市场定位、产品设计、销售渠道、用户教育等多方面重新布局。

“看似简单的保障类业务转型，最关键的是基层销售队伍的心态和接受程度。”新华保险山东分公司一位负责人说，这里面涉及到费用、考核、激励政策等方方面面，涉及权利和资源的重新分配，“推进过程不啻为二次创业。”

人保寿险总裁傅安平对那段艰难时光记忆犹新：基层销售能力差，弱体机构多。一直执行趸缴战略的营销队伍，几乎没有销售期缴产品的能力，在1800多家四级机构中，有一半的期缴保费低于100万元，“尚不能维持自身基本生存。”

前述新华保险山东公司负责人说，销售过程中，以往投资类产品主打收益回报，锁定客户门槛低。但是转到保障型产品，要让客户为看不见摸不着的、未来可能发生的风险买单，这就相对艰难。

“两类产品的销售习惯大不同，保障类产品需要更多风险管理相关知识的系统培训。”他补充道，为此基层公司纷纷在代理人的培训上投入了大量的财力和时间，重新编制了培训课件、资料甚至认证方式。

“我们必须让代理人先理解产品的保障价值，才能销售给客户。”他说。

保障类产品对代理人的业务要求也在提高。在本刊记者采访中，不少基层代理人表示，保障类产品条款相对晦涩难懂，需要重新学习。

“以往人力密集型销售模式已经难以奏效。现在代理人必须转型做顾问式销售，将市场趋势、客户需求反馈给公司，加强与产品设计、战略团队的互动。”前述负责人说。

由此也对代理人自身的学历和素质提出了更高要求。“各机构对高素质代理人需求大，竞争激烈。提高福利待遇成为留住人才的主要手段，这也不可避免增加了公司成本。”

此外，投资类产品靠收益吸引，不需要后期维护。但是保障类产品必须保持与客户互动，尤其是医疗健康相关服务。这要求险企的运营团队有较强的医疗服务网络，以及衍生医疗服务的能力。这些专业团队的搭建和资源衔接，都需要大量人力、财力的投入。

对于高管团队而言，困难则不只是资源投入，还包括转型阵痛带来的巨大经营压力。不少公司因为主打产品急速转向高价值健康险产品，而此类产品难以支撑规模体量，一度出现业绩下滑、市场份额缩水、销售队伍减员等一系列困境。

典型代表如新华保险，曾遭遇新单保费、总保费、利润大幅下滑，其“砍掉银保、压缩趸交”的策略一度遭遇舆论压力，甚至有了“新华保险深蹲之后能否起跳”的质疑；作为“寿险一哥”的中国人寿，在2018年一度业绩触底，也被行业暗喻廉颇老矣。

代表性企业的困境是整个行业的缩影。

2017年，人身险业务原保险保费收入增速较2016年下滑近16个百分点。2018年寿险保费更是一度出现负增长，这在我国保险行业史上都是罕见的。

 

从“做大”到“做强”

扛过将近两年的转型阵痛之后，回归保障的正向价值开始显现。

此前重理财、轻保障之风兴起，导致寿险业粗放式发展，重规模轻效益，热闹的背后掩饰不住虚胖的本质。而在回归保障的转型中，很多公司逐渐放弃了保费规模冲动，更在乎利润。今年一季度，大部分寿险业机构便淡化了“开门红”。

前述寿险行业专家说，在这场寿险业转型中，行业巨头已经率先从“做大”转向为“做强”，逐渐从外延型向集约型转变，从规模驱动向价值驱动转变，从银保业务为主向个险业务为主转变。

银保监会公布的数据显示，今年上半年，中国人寿、平安寿险、太保寿险、太平人寿、新华保险、泰康保险“老六家”寿险巨头合计市场份额56.3%，较2018年同期下降了4个百分点。

形成鲜明对比的是，寿险“老六家”的净利润之和占据行业超过九成。

《财经国家周刊》记者梳理行业数据发现，今年上半年“老六家”除太平人寿、泰康人寿增速达到11.34%和11.51%外，其余四家增速均低于10%。

中央财经大学教授郝演苏认为，“老六家”发展模式已基本转换为价值驱动型，以个险业务为主，摒弃了新业务价值低的银保业务，保费增速虽然落后，但是内含价值持续增长。

以中国人寿为例，其凭借转型已经建立起“续期拉动保费”增长模式，业绩触底反弹，今年上半年实现净利润376亿元，同比增长128.9%。其中，寿险业务净利润273.4亿元，同比增长112.9%。

新华保险也一改转型期间负增长、微增长的局面，在2018年实现市场份额逆势回升，今年上半年净利润105.45亿元，同比增长81.8%。

郝演苏认为，追求内含价值的持续增长，已经成为大多数寿险公司的经营选择。

虽然不能简单效仿大公司的发展模式，不少中小公司结合自身的实际，在坚持效益的大原则下，也在转型路上不断摸索、调整和完善。

它们借助互联网技术的兴起，与大流量平台携手，深度挖掘潜在的保险需求，百万医疗险、轻症多次赔付和保额可调整等创新型健康产品，相继推出。

前述险企高管表示，转型过程中，中小公司应该建立自己的核心竞争力，走细分市场的道路。“这种细分或是产品细分，或是渠道细分，或是战略细分。”

 

一场持久战

“目前寿险业的转型虽然取得一定成效，但是未来的高质量发展之路仍然存在不少挑战。”朱俊生表示。最为突出的表现就是，今年上半年保费收入增速虽然有所回升，但新单期交保费收入增长相对乏力。

国务院发展研究中心提供的一组数据显示，2019年上半年，人身险公司实现原保费收入1.88万亿元，同比增长15.21%，增速较去年同期增加23.71个百分点。

同期人身险新单期交业务同比增长10.51%，占新单原保费收入的46.05%，比2018年下降了1.6个百分点。

新单保费收入增速乏力的情况在个人代理渠道体现得尤为明显。2019年上半年，人身险业务个代渠道原保费同比增长10.39%，但新单保费收入同比下降1.32%，其中新单期交保费同比下降3.00%。

与此同时，转型带来的新问题也逐步显现。

在以往的“投资反哺承保”的发展模式中，有险企依靠短期产品的滚动发行，保持现金流。随着监管叫停，理财类产品无以为继，加之到期给付和退保高峰，造成了现金流风险。

2018年四季度偿付能力报告显示，44家险企净现金流为负值。到了今年上半年，渤海人寿、中路保险、长生人寿等企业的现金流问题依然突出。

转型也使得一些中小险企面临着生存压力。某些公司对保障型产品开发能力不足，个险渠道狭窄，增员难度加大，中长期资产投资能力孱弱。业务增速放缓导致股东回报减少、核心管理人员流失等问题，从而影响了经营。

此外，转型的压力诱发出新的短期行为。部分公司通过提高渠道手续费、降低产品定价或利用高预定利率的长期年金产品获取保费收入，带来了利差损和费差损风险。

保险业的转型更像是一场持久战。在朱俊生看来，这场持久战已经不只是保险行业的问题，更涉及到医疗、科技等产业的系统性问题。

以健康保险为例，中国的保险保障市场在这一领域尚处于粗放的初级阶段，除了重疾险、医疗险等少数险种外，与保障密切相关的定期寿险、长期护理保险、综合医疗保险等尚待开发。

这些产品需要强有力的医疗费用管控能力，而前述险企高管坦言，目前国内险企尚无力延伸至医疗卫生体系，还只是充当事后理赔的角色，对重大疾病的前期预防、中期治疗以及后续康复，并未深度触及。

对医疗流程参与程度弱又导致了保险公司对医患合谋套取费用、过度医疗无有效办法，难以进行精准的健康险产品设计、定价或赔付管理。现实中，健康保险赔付居高不下，险企又面临新的经营风险。

这些问题和“硬骨头”，既具体又专业，哪一个都没法绕开走捷径，只能等待保险行业内外携手，一个一个啃下。